Семь губительных ошибок казанского бизнесмена

29-летний предприниматель Нияз Гараев трижды терпел фиаско, прежде чем организовал успешный бизнес по созданию сайтов и продвижению их в интернете. Нияз откровенно рассказал о причинах неудач и подробно разобрал все свои ошибки, чтобы помочь коллегам-предпринимателям.

ДЯДЯ ВСЕ ВРЕМЯ РАССКАЗЫВАЛ ПРО КАКИЕ-ТО БИЗНЕСЫ

Я закончил казанский журфак, работал журналистом и подрабатывал верстальщиком, дизайнером, фотографом. Дядя жены, который в прошлом был очень успешным бизнесменом, все время рассказывал про какие-то бизнесы. И вот, наслушавшись его, в 21 год я решил открыть «фото на документы». Оформил на дядю кредит — 100 тысяч рублей. Купил технику, арендовал каморку на 4 этаже бывшей швейной фабрики в самом центре города, поклеил новые обои и начал работать под брендом «Цифра».

Рекламировался я листовками. Днем печатал их на собственном цветном принтере (дурак!), а вечером брал пиво, звонил другу Пете, и мы, набившись впятером в машину, до часу ночи обклеивали весь центр объявлениями.

Работали я и моя жена. Клиентами были студенты — остальные на 4 этаж по старым лестницам просто не могли подняться. В самые лучшие дни работы приемной комиссии у нас была выручка 1 - 2 тысячи рублей в день. Этого едва хватало на пиво, бензин и на картриджи для принтера и бумагу, чтобы печатать новые листовки. Вообще это был не бизнес, а бесцельное прожигание жизни. Но нам тогда больше ничего не было нужно.

Это был первый провал - через пару месяцев я прикрыл бизнес и остался с долгом в 100 тысяч перед дядей.

МЕНЯ, ДУРАКА, ЭТО НЕ НАПУГАЛО

Буквально через месяц я случайно схватил заказ на издание книги и оформление фотовыставки для больницы и вообще непонятно как за месяц заработал 200 тысяч рублей. В этот же вечер я бросил все работы и пошел пить пиво. Через 3 часа сел в поезд с женой и другом и уехал в Москву. Там я купил компьютер другу, и мы шлялись без дела по Москве до утра. Вернувшись, я отдал долг дяде и решил открыть фирму по наружной рекламе «Зебра».

Вместо того чтобы просто арендовать какую-нибудь каморку и начать искать клиентов и делать вывески, я, по совету дяди, пошел договариваться с его другом, ректором института потребкооперации, о помещении. Мне выделили 70 метров в подвале с земляным полом, с разбитыми окнами, без освещения. Меня, дурака, это не напугало.

Переезд в это место был изначально плохой приметой. Я потратил на восстановление помещения оставшиеся 100 тысяч рублей. Ректор обещал компенсировать эти деньги арендой. Я и еще два моих друга - Олег и Андрей - заливали бетон, клали кладку для пристроя, «гипсокартонили», проводили электрику. На два месяца мы превратились в рабочих. Олег отрабатывал компьютер, который я ему купил, а Андрею была обещана доля с будущей компании. Когда у меня закончились деньги на ремонт, стройка встала. В соседнем помещении ректор и дядя решили замутить бизнес — выращивать лук и продавать его на рынке. Но в помещении находилась бывшая котельная — это десятки тонн железа и кирпича. Это все нужно было убрать.

Мы втроем устроились туда — ломали кладку, выносили трубы, заливали бетон. Как-то за вечер перетащили в подвал для выравнивания пола три камаза песка. На все эти каторжные работы ушло две недели, и мы заработали 60 тысяч, которые тут же вложили в чертовы окна, пол и двери для офиса. Я лично смонтировал даже охранную и пожарную сигнализацию. Короче говоря, мы убили на этот ремонт три-четыре месяца. Естественно, все это время даже не думали о наружной рекламе.

Как только ремонт был готов, я набрал менеджеров, и они начали звонить по клиентам и искать заказы. Но прошло две недели, и нашего ректора сместили. Как-то вечером к нам в помещение пришел новый ректор - Ильдар Талифович Насретдинов. Я на всю жизнь запомнил его имя. Он сказал, что у нас нет договора с институтом и что мы должны освободить помещение через три дня. Все мои уговоры он не воспринял и выгнал меня из помещения, на которое я потратил столько времени, денег и сил.

ДАЛЬШЕ СТАНОВИЛОСЬ ТОЛЬКО ХУЖЕ - ДЕНЕГ НЕ БЫЛО ДАЖЕ НА ПРОЕЗД

Мы переехали в другое место и начали работать. Работа с самого начала шла плохо и неправильно. Я занимался не продажами, а производством. Хватался за все подряд, демпинговал, работал ночами. Наши услуги ничем не отличались от других, мы просто плыли по течению. Скоро наши доходы стали меньше, чем наши расходы. Я часто влезал в бюджет фирмы, чтобы купить еду или какую-то одежду. Мы срывали сроки, часто переделывали за свой счет заказы.

Дальше становилось только хуже — денег не было даже на проезд. Мы ходили с женой к моей маме на другой конец города, чтобы нормально поесть. В итоге, помаявшись так где-то год, я принял решение завязывать с бизнесом.

Жена, одолжив денег, уехала в Москву на обучение в «Спортмастер» и, вернувшись, стала мерчендайзером. Я разослал свое резюме во все кадровые агентства города и через день сидел уже на собеседовании. Мне обещали зарплату и работу в офисе. Это было то, что нужно, ведь к моменту закрытия фирмы я задолжал своим сотрудникам больше 200 тысяч рублей. Я сразу решил, что никогда никого не будут кидать и, как бы мне не было тяжело, верну долг людям, которых нанимал на работу.

За год я смог расплатиться со всеми, кому был должен. Жили на зарплату жены, а моя уходила на возврат долгов.

В ОБЩЕМ, Я СНОВА ДЕЛАЛ ВСЕ, ЧТОБЫ ПОГУБИТЬ БИЗНЕС

Я работал на должности менеджера по рекламе крупного холдинга. Свою работу делал хорошо — директора компаний холдинга, с которыми я работал, были довольны. Заметив мое рвение, владелец холдинга предложил мне открыть на базе холдинга рекламное агентство, которое обслуживало бы свои предприятия и брало бы заказы со стороны. К тому моменту я уже подзабыл все мучения, которые доставил мне собственный бизнес, и мы стали партнерами.

Договорились, что я вкладываюсь работой, он — деньгами. Появился один сотрудник, потом второй, и через пару лет нас стало уже больше 20. Мы брались за все - полиграфию, сайты, фирменные стили, копирайтинг. 50% нам давали внутренние клиенты, остальное искали, где придется. Как обычно, я тратил свои силы не на продажи, а на производство. Придумывал ролики, сидел с дизайнерами. Клиенты нас любили — мы за небольшие деньги делали хорошие вещи.

Не все были, конечно, довольны, но я старался, даже если приходилось тратить больше, чем планировалось. В общем, я снова делал все, чтобы погубить бизнес. Мы снимали большие дорогие офисы, покупали технику, нанимали дорогих специалистов, рекламировались в «желтых страницах». Хватались за все подряд, демпинговали и бухали. Постоянно. Я вообще считаю, что если бы мы не бухали, то все было бы по-другому.

РЕКЛАМЩИК С ДОЛГОМ В 2 МИЛЛИОНА, БЕЗ ЗАРПЛАТЫ, С БЕРЕМЕННОЙ ЖЕНОЙ

И, слава Богу, пришел 2008 год и кризис. Клиенты первым делом порезали рекламу. Наши полудохлые продажи совсем упали. Были месяца, когда наши расходы были в два раза больше выручки. В очередной раз, придя за зарплатой к партнеру, я услышал что больше денег в долг он давать не будет. Его терпение лопнуло. Кроме расходов агентство не приносило ничего. Он сказал: или мы зарабатываем сами себе на зарплату, или все закрываем. Как оказалось, к этому моменту предприятие задолжало ему почти 2 миллиона рублей. Это была катастрофа. Для меня это был отрезвляющий ледяной душ. Я только что понял, как далеко все это зашло. Я в очередной раз задолжал денег и на это раз очень серьезную сумму, которую, будучи наемным сотрудником, я буду отдавать пол жизни.

Мое тогдашнее состояние невозможно описать — рекламщик с долгом в 2 миллиона, без зарплаты, с беременной женой, которая вот-вот родит, и в самый разгар кризиса. Я не спал всю ночь. Наверное, я не спал неделю и думал, что делать.

Придя на работу, я объявил о том, что начинаю тотальные сокращения. По правде сказать, люди уже и сами хотели уйти. Настолько все было бесперспективно и гадко у нас в то время. Через пару месяцев из команды остались я, бухгалтер, программист, дизайнер, копирайтер и пара менеджеров. Мы доделывали какие-то старые заказы и вообще непонятно на что жили. Кормились в основном на внутренних заказах от холдинга. Это был третий провал.

БОЛЬШИНСТВО КЛИЕНТОВ КРУТИЛИ ПАЛЬЦЕМ У ВИСКА

Я все думал, чем бы заняться, чтобы вернуть долг. К этому времени клиенты все чаще начали спрашивать сайты. И мы решили, что будем делать их. Что такое сайт на заказ? Заказчик и сам толком не знает, какой и для чего ему нужен сайт. Чтобы создать этот сайт, тебе нужно иметь в обойме пару дизайнеров, копирайтера, пару программистов, верстальщика и контентщика. Естественно, менеджера проекта и своеобразного начальника производства, который бы все это скоординировал. Таким образом, набиралась команда из чуть ли не из 10 человек (и это только непосредственные участники), у каждого из которых и холодильник, и детки некормленые.

Тогда мы начинали прикидывать, сколько денег взять с клиента, чтобы всех прокормить и сработать хоть в какую-то прибыль. Сумма по меркам рынка Казани получалась астрономическая. Но мы не стеснялись и убеждали клиентов, что нормальный сайт меньше не стоит. В те годы сайт в «Реаспекте» мог стоить 150, 200 или даже 350 тысяч рублей. Большинство клиентов крутили пальцем у виска и посылали нас к черту, но были и те, кто соглашался.

Те, кто в итоге заказывал у нас сайт, платили за это, по любым меркам, достаточно немаленькие деньги. Требовали соответственно. Им нужны были наши мозговые штурмы, наши сумасшедшие идеи, наши выездные презентации, наши новые предложения, в общем, наши креативные страдания. И они их получали. Задача по созданию сайта ползла и виляла змеей, менялась и дорабатывалась идея, вносилась 1001-я правка в дизайн, утвержденная идея, как выяснялось позже, содержала адский функционал, который программистам нужно было разрабатывать месяцами. В итоге из запланированных двух месяцев создание каждого проекта затягивалось минимум на полгода. Несколько сайтов делались более года.

Естественно, ни о какой прибыли речь не шла уже после третьего месяца проекта, а к своей годовщине проект мог стоить нам в три раза дороже по сравнению с деньгами, которые платил клиент. К этому времени клиент, скорее всего, нас уже презирал и 100 раз жалел, что связался. Проект становился ненавистным для всех, для каждого исполнителя в частности. Когда он, наконец, сдавался, – на выходе, как правило, не было ничего хорошего – какой-то полумертвый плод, требующий постоянных доработок и новых неоплачиваемых трудозатрат со стороны агентства. Слава богу, что все это позади.

ПРО СЕБЯ ИХ ПРОЗВАЛИ «НЕУКЛЮЖИЕ САЙТЫ»

Прошло 1,5 года, как мы не занимаемся обычными сайтами «на заказ», которые про себя уже прозвали «неуклюжие сайты». Все эти годы из раза в раз мы посылали заказчиков, которым нужен был сайт, который бы стоил не дороже 50 - 70 тысяч рублей, а таких клиентов было большинство. Это были те люди, которым сайт был действительно необходим. Им нужно было за умеренные деньги организовать канал продаж, а не добиваться каких-то громоздких имиджевых задач.

В общем, мы решили попробовать с ними поработать. Но производить их по вышеописанной технологии было бы сродни самоубийству.

Мы полностью пересмотрели весь производственный процесс и клиентов. Если раньше ориентировались на крупняк, то теперь наш лучший клиент — малый бизнес. И если раньше каждый сайт создавался как магическое действо, то, сейчас он стал похож на хорошо организованный конвейер.

Мы разработали собственную технологию производства сайтов и назвали ее «Система IM». Речь идет не о системе управления (мы работаем на «Битриксе»), речь идет о бизнес-процессах. «Система IM» — это 40-страничный регламент, в котором подробно описаны действия всех участников процесса создания сайта.

Короче говоря, мы создали сборку сайта, которая подходит 90% заказчиков для сайтов-визиток и корпоративных сайтов для малого бизнеса.

В итоге за 20 рабочих дней клиент получает готовый, красивый, работающий сайт. Это как минимум в 10 раз быстрее, чем в случае с «неуклюжим» сайтом, и в 5 раз дешевле, как для клиента, так и для агентства. В 2006 - 2010 годы в агентстве было создано не более 15 сайтов. После внедрения «Системы IM» за 2010 год было продано и создано 50 сайтов. Темпы, с которыми идем в 2011 году, предвещают, что за год должны продать и сделать не меньше 150 сайтов (хотя летом наши темпы снизились). И это делается силами буквально нескольких человек — все благодаря конвейеру. Мы начинали с продажи сайта за 30 тысяч рублей. Видя большой спрос мы несколько раз поднимали цены. Сегодня наши сайты в базовой комплектации стоят 71 тысячу рублей и создаются в гарантированные 25 рабочих дней. Даже с учетом последнего повышения цены у нас не стало меньше заказчиков — все понимают, что с таким уровнем дизайна, объемом функционала, качеством и в такие сроки будет очень тяжело найти исполнителя.

Но даже при таком подходе направление по созданию сайтов приносит нам не больше 30% от продаж. Надеюсь, после поднятия цены и серьезных изменений в маркетинге и продажах мы сможем выйти на запланированный объем продаж в 30 сайтов в месяц. Если до марта мы этого не сделаем, то направление по сайтам закроем.

Сейчас 70% оборота и основная прибыль приходятся на поисковое продвижение и контекстную рекламу (www.optimization.im). Наш общий оборот в месяц находится в диапазоне от 2 до 3 млн. рублей. Прибыль небольшая, пока несколько сотен тысяч в месяц. В основном все деньги сейчас инвестируем в бизнес — на развитие текущих направлений и на пару стартапов также связанных с интернетом. Старые долги я почти отдал. На работу хожу как на праздник. Сейчас в офисе работает 30 человек (во всех направлениях), и еще 9 фрилансеров работают на нас постоянно в разных уголках мира.

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ ДОЛЖНА БЫТЬ НЕ МЕНЬШЕ 20 - 30% ОТ ОБОРОТА

Пройдя такой нелегкий путь, я понял для себя следующее:

1. Оказывать услуги я не хочу. Делать программирование на заказ - тем более. Сейчас занимаемся созданием тиражируемых программных продуктов. В этом видим свое будущее и деньги.

2. Чистая прибыль должна быть не меньше 20 - 30% от оборота, даже если активно вкладываешься. Если прибыли вообще нет - значит, у тебя нет бизнеса, а есть соцпредприятие, которое кормит всех, кроме создателей.

…Что я делал, чтобы погубить бизнес?

Я собрал 7 основных причин, которые очень сильно мешали развитию моего бизнеса. Со многими я покончил, какие-то повторяю периодически.

1 ОШИБКА: БУХАЛ И ВСЯЧЕСКИ ПООЩРЯЛ ЭТО СРЕДИ СВОИХ СОТРУДНИКОВ

Наверное, это типичная ловушка молодости - завязывать с сотрудниками очень тесные и неформальные отношения с помощью большого количества алкоголя. Настолько тесные и неформальные, когда можешь проснуться с кем-то из коллег на чердаке незнакомого дома. Молодые компании очень любят совместные попойки - в пятницу вы все вместе сидите в кабаке, а в понедельник все вместе тупите в офисе.

Уверен, дружеские отношения в коллективе можно и нужно строить с помощью совместных выездов на природу, игры в футбол или с помощью посещений музеев. Чем, в общем, мы сейчас и занимаемся. Больше двух лет я не пью. Сразу за мной бросило пить и курить 90% сотрудников агентства. Представляете, теперь по понедельникам мы работаем, а в пятницу в 22.00 пропускаем не пятое пиво, а можем спокойно провести в скайпе какое-то обсуждение.

Короче зашивайтесь, кодируйтесь, читайте Алена Карра — делайте все, что хотите, но бросайте бухать. Не бросите - вашему бизнесу конец. И вам конец. И семье вашей конец. Я серьезно. Не верите? Ну тогда ладно, бухайте.

2 ОШИБКА: ДЕЛАЛ СТАВКУ НА ПРИВЛЕЧЕНИЕ НОВЫХ КЛИЕНТОВ

Всем нужны клиенты, больше новых клиентов. Всем безумно хочется роста оборота. Я тоже так думал. Мы спускали кучу денег на привлечение новых клиентов: SEO, контекст, реклама на фрилансе и т.д.

Что толку гоняться за новыми клиентами, когда у тебя старые недовольны и плюются от совместного сотрудничества? Часто новый клиент окупает затраты на его привлечение со 2 - 3 заказа. Петр Талантов из Флорист.ру на слете молодых предпринимателей в Казани сказал мне, что в среднем затраты на привлечение нового клиента отбиваются только через год работы с ним. Так что одноразовые сделки рано или поздно разорят вас.

К сожалению, я это слишком поздно понял. Лучше бы те сотни тысяч, которые мы потратили на рекламу, вложили в качественный клиентский сервис. В обучение сотрудников, в бизнес-процессы. Генерить довольных клиентов, которые будут бесплатно работать диджеем на сарафанном радио, - вот над чем надо париться. Это самый эффективный вид рекламы. Лучше него нет, не было и не будет.

3 ОШИБКА: ХОДИЛ НА РАБОТУ, НЕ ПОНИМАЯ, ЗАЧЕМ Я ЭТО ДЕЛАЮ И К ЧЕМУ ЭТО ВСЕ ДОЛЖНО ПРИЙТИ

Иногда ловил себя на мысли о том, что не знаю, зачем иду на работу. Опять буду проводить планерку, отвечать на вопросы. Вечером поеду домой. Вот как только задумался об этом - срочно бросай все и ищи ответ на это. Если уж у бизнесмена появилась такая мысль, что же творится в голове у твоих сотрудников? Пока не поймешь, ради чего ты все это делаешь, лучше вообще ничего не делать.

Обычно быстро ответы на такие вопросы не находятся. Каким должен быть ответ? Да может и не должно быть никакого ответа. Если ты после размышлений захотел рвать и метать, начал работать по 18 часов в сутки, значит, ответ найден. Оставь миссии, видение и прочую хрень большим дядям. Тебе выжить нужно, продажи, клиенты, прибыль. Я подобные циклы точно прохожу раз в год. Обычно осенью, сразу после отпуска. Так что написал статью не просто так.

4 ОШИБКА: НАБИРАЛ СОТРУДНИКОВ ПРО ЗАПАС

Я страдаю тяжелой формой распространенной болезни. Набиваю компанию сотрудниками про запас. Как хомяк набивает щеки. Как-то перед сном я подсчитал, что в направлении по созданию сайтов, непосредственно продают, рисуют, программируют и менеджерят сайты примерно половина. Остальные - управляющая надстройка. И скамейка запасных. Многие были взяты на работу про запас. На вырост. А вдруг будет много работы, и мы не справимся с объемом? А вдруг один уволится, а другой уйдет в отпуск? И начинаешь дублировать, страховаться. Причем я уверен, что для скамейки запасных в скором времени найдется работа.

Но зачем? Зачем мне столько сотрудников, каждый из которых задействован не больше чем на 60%. Видимо затем, чтобы жрать прибыль. С чем, кстати, они отлично справляются. Для себя решил - бери нового сотрудника, когда все остальные уже стонут от переработок и когда без него реально невозможно работать. Но в каждой компании запас по возможности что-то автоматизировать, упростить и тем самым поднять КПД просто огромный. Сравнив свой оборот и количество людей с тем же «Флористом», я понял, что мы в среднем в 10 раз менее эффективны. Посмотрим смогу ли я удержаться при очередном увеличении оборота.

5 ОШИБКА: РАЗДАВАЛ СОТРУДНИКАМ ДОЛИ, ЧТОБЫ ИХ УДЕРЖАТЬ И СЭКОНОМИТЬ

В разное время я легко мог подарить 30% доли ценному сотруднику из руководящего состава. Я как думал — ну, сейчас денег мало, я не могу ему платить столько, сколько он реально стоит. Поэтому, чтобы его удержать, дам долю.

Но от того, что ты кому-то дашь долю, ничего в лучшую сторону не изменится. Твоя уменьшающаяся доля не сделает компанию более прибыльной, не найдет новых клиентов. А следовательно, сотрудник, которого ты хотел замотивировать частью бизнеса, поймет что он получил долю в дохлой лошади. В итоге ты все равно расстанешься со своим псевдопартнером, потому что доля в дохлой лошади никого не сможет замотивировать. А вот выкупать долю в случае выхода из бизнеса такого участника придется уже за реальные деньги. Я проходил это два раза. Не повторяйте моих ошибок. Делиться долей нужно не чтобы кого-то удержать, а чтобы больше заработать.

6 ОШИБКА: ЖИЛ В ИЗОЛЯЦИИ ОТ ВНЕШНЕГО РЫНКА, НЕ ОБЩАЛСЯ С КОНКУРЕНТАМИ, НЕНАВИДЕЛ КОНКУРЕНТОВ

Я думал, конкуренты - это враги. Нужно с ними воевать, отжимать у них клиентов. Иначе они отнимут клиентов у тебя. Как-то случайно на выставке я встретился с парнем, который только что открыл веб-студию и, соответственно, должен был автоматически перейти в разряд врагов. Но оказалось все совсем не так. Уже через два дня после короткого разговора мы обменялись первыми клиентами. Я отдал ему в разработку очередной купонный сайт, он направил к нам клиента, которому нужен был корпоративный сайт. И все были счастливы - мы не делали сложных сайтов, они не брались за сайты визитки, на которых мы выстроили свой эффективный конвейер.

После этого мы переправили друг другу несколько десятков клиентов, и каждый на этом заработал. Сейчас, когда мы не беремся за какую-то работу, наши менеджеры с удовольствием рекомендуют клиенту наиболее адекватных конкурентов. К сожалению, свою студию Михаил заморозил. Не интересно ему ей заниматься.

7 ОШИБКА: НЕ СОСТАВЛЯЛ РЕГУЛЯРНО БЮДЖЕТА ДОХОДОВ И РАСХОДОВ

Пожалуй, от этой причины больше всего зависит прибыльность - планирование своих расходов и доходов и четкое следование плану. Каждый квартал обязательно нужно просчитывать маржинальность, удельные производственных издержек, косвенные, постоянные и т.д. От цифр, которые ты закладываешь в экселевском файлике, зависит вся прибыль компании.

Банально - просит у тебя клиент скидку 15%. Казалось бы - ну ерунда, можно дать. А если у тебя маржа 30%, то ты только что отдал клиенту половину своей прибыли. Просят потратить на рекламу на 20 тысяч больше? А этот расход у тебя в бюджет заложен? Если нет, то ты только что потерял 20 тысяч прибыли в данный период.

Жить по запланированным расходам и доходам - очень скучный, но очень верный способ получить ту прибыль, на которую ты рассчитывал.

В общем вот такая история. Так что как бы вам не было сейчас трудно и тяжело, на моем примере вы можете убедиться, что постоянный поиск и терпение в конце концов дадут вам то, ради чего вы собираетесь или уже открыли бизнес.

Да, кстати, ради чего вы это делаете?

tinkov.com